Tylko mi nie mów, że Ci brakuje narzędzi angażowania pracowników!

building-1080592_1920[2]

A gdyby jednak powiedzieć sobie, że nasze możliwości zaangażowanie zespołu do pracy nadal są duże, tylko ich nie widzimy? I trzeba, albo warto, sięgnąć nieco w subtelności psychologii, aby stać się w tym zakresie skuteczniejszym?
Dział produkcji. To tam powstają produkty, których jakość warunkuje powodzenie rynkowe firmy, których jakość wpływa na poziom satysfakcji klienta, a tym samym jego przywiązanie do firmy i dalszą z nią współpracę. Dzisiaj dyrektor produkcji, jednej z międzynarodowych firm na polskim rynku, podczas prowadzonego przeze mnie szkolenia, podjął temat radzenia sobie z „czynnikiem ludzkim” odpowiedzialnym za osłabienie jakości produktów. Jak to powiedział: Jeśli mamy złą jakość produktu, ze względu na źle dobrane komponenty, to nie problem, mamy specjalistów, którzy to zważą, zmierzą i poprawią. Jeśli jakość jest słaba ze względu na zepsucie maszyny, to ją po prostu naprawiamy i po temacie. Ale co zrobić, jeśli zła jakość wynika z nieuważności pracownika?. Mówiłem mu już ze sto razy, że ma być uważny. Ze 20 razy go szkoliłem jak ma zadbać o to, żeby na taśmę nie wpadały mu paprochy. Ale jak chłop nie chce się poprawić to się nie poprawi”. I wtedy zaczęliśmy rozmawiać o tym, co zrobić, żeby pracownik CHCIAŁ być bardziej uważny.  Zanim zdążyłam otworzyć usta dodał jeszcze, że „podwyżki są ani nie realne, ani nie skuteczne, że groźba też nie wchodzi w grę, bo nie ma ludzi do pracy, wolne wakaty czekają”. I na koniec usłyszałam: Sama widzisz, że w takich sytuacjach nic się nie da zrobić!. A ja, po pierwsze, uważam, że można zaradzić na taką sytuacje, po drugie, pracując przez 20 lat z menedżerami, mistrzami, brygadzistami czy liderami sprawdziłam, że realny jest sukces w tym temacie.  Co jest do tego potrzebne? Przede wszystkim wyjście poza utarte schematy postępowania, czy myślenia o pracowniku. Już dzisiaj bardzo dobrze wiemy, że kasa nie jest wystarczająca, aby zmotywować pracownika. Ale czy wiemy, że czyniąc pracownika odpowiedzialnym za swoje deklaracje, tak po prostu, oczekując, że ktoś nie będzie chciał „zrobić sobie z gęby cholewę”, jesteśmy w stanie wpłynąć na jego zaangażowanie? Spotykani przeze mnie menedżerowie często nie doceniają umiejętności autodiagnostycznych swoich podwładnych. Myślą, naiwnie nieco, że gdyby pracownik wiedział, dlaczego nie ma efektów, to na pewno coś by zrobił, żeby je mieć. Jednak to „coś by zrobił” często wiąże się z wysiłkiem i pracą nad sobą, swoimi umiejętnościami, swoją uważnością, koncentracją. Czyż udawanie, że „nie wiem o co chodzi, że mi nie wychodzi” nie jest prostsze. Będzie takim, tak długo, jak długo ktoś nam na to pozwoli. Tak działa psychika człowieka, zdrowego człowieka J. Wybierały łatwiej, zamiast trudniej i naprawdę to jest mądre. Tylko „łatwiej” nie zawsze przynosi długotrwały efekt, albo nie przynosi go firmie, jest wygodnie dla pracownika (w sumie to pozornie tylko i na krótko), ale nie efektywnie dla firmy. Dlatego, mając świadomość mechanizmów psychologiczny, warto, aby menedżer zaprosił swojego podwładnego, do autoanalizy i na jej podstawie do samodzielnego wybrania metody, która przyniosłaby efekt w postaci większej efektywności pracownika, mniejszej ilości popełnianych błędów itp. Dyrektor produkcji, który stał się dziś przyczynkiem dla tego wpisu powiedział mi, że „on pyta pracowników”, ale to nie przynosi efektu. Kiedy zapytałam jak to robi powiedział tak: „Co potrzebujesz, abyś był bardziej uważny?- pytam”. I teraz to już dowód na to, że subtelności słowne mają moc większą, niż myślimy. Kogo menedżer mobilizuje do działania takim pytaniem? Ze znajomych mi tysięcy pracowników może dwóch odpowiedziałoby na to pytanie mówiąc o własnych brakach. Cała reszta w odpowiedzi na tak sformułowane pytanie odpowie: „Mógłbyś szefie zorganizować lepszą klimatyzacje na produkcji, bo jak człowiek w duchocie siedzi, to błędy popełnia”. I w ten sposób niewinnym pytaniem menedżer sam sobie robotę robi. A to na pewno nie przyniesie oczekiwanego efektu, tym bardziej kiedy menedżer wie, że w tych samych „warunkach klimatycznych” pozostali pracownicy nie popełniają błędów. Proponuję zamienić to pytanie na takie: „Co Ty sam z siebie, możesz zrobić, aby obniżyć poziom błędów przy pracy?. A jeśli – co wydaje się na początku dość prawdopodobne – pracownik odpowie: „Ja? Ja nic nie mogę!” Albo: „Nie mam pojęcia!”. Proponuję zachować spokój i zaprosić pracownika do zastanowienia się nad tą kwestią oraz zaplanować dokończenie rozmowy za 1-2 dni,

W moich doświadczeniach z biznesem, choć uczciwie powiem, i w kontakcie z nastoletnim synem J, jest naturalne, że wolimy narobić się mniej, niż więcej. Jeśli jednak już wiemy, że ktoś od nas oczekuje wzięcia odpowiedzialności za siebie, zaczynamy skupiać się na działaniach zaradczych, a jeśli ta sama osoba, da nam możliwość działania według naszego własnego pomysłu to tym lepiej. Z całą pewnością, choć nasza odpowiedzialność za siebie bywa niewygodna, czyni nas bardziej kompetentnymi, ale też bardziej sprawczymi, a to wpływa na nasze poczucie szczęścia, samoocenę i poczucie bezpieczeństwa zawodowego na przyszłość.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *